ברוך גסול / צילום: בנק הפועלים

הכתבה בשיתוף בנק הפועלים

אנדי גרוב, המנכ"ל המיתולוגי של אינטל, קבע "רק הפרנואידים שורדים", ונראה כי בעקבות מגפת הקורונה כולנו אימצנו את גישתו והפכנו "פרנואידים" לעת מצוא. משרד הבריאות מורה להסתגר בבתים, לעטות מסכות, לרחוץ ידיים כל שעתיים... והיי, מתי לאחרונה לחצתם יד למישהו?

אך עם התמתנות קצב ההדבקה והתייצבות מספר החולים הקשים, מתברר יותר ויותר כי ההשפעה העמוקה והמהותית של משבר הקורונה היא החברתית כלכלית, ולאו דווקא הפגיעה הבריאותית כשלעצמה. עשרות אלפי העסקים שנאלצו לסגור את פעילותם ומעל מיליון מבקשי עבודה חדשים הם פני המשבר בארץ ובעולם.

במקביל לאימוץ כללי התנהגות אישיים חדשים מותאמים למצב, עסקים וחברות חייבים להתאים עצמם לנורמלי החדש (the new normal). כפי שאחרי המשבר הפיננסי של שנת 2008 התאים עצמו העולם הפיננסי לנורמלי חדש של סביבת ריבית אפסית, כעת ניאלץ כולנו, מעסקים זעירים ועד חברות ענק, להתאים עצמנו לנורמלי החדש והפעם בעולם הראלי.

לחזק את יכולת התגובה של הארגון

גישת האג'ייל (Agile) לניהול יכולה לתרום בצורה משמעותית לכל חברה השואפת לחזק את יכולתה להגיב במהירות למציאות המשתנה לנגד עינינו בקצב חסר תקדים. גישה זו תפסה תאוצה בשנים האחרונות. מקורה של הגישה בתהליכי פיתוח תוכנה בתחילת שנות האלפיים, אולם מאז התפתחה והשתכללה וחדרה למגוון תעשיות החל בשירותים, פיננסים, תעשייה וייצור וכמובן ההייטק.

שיטת האג'ייל שואפת ליצור ארגונים גמישים, זריזים ומהירים. ארגונים היכולים להתאים עצמם לשינויים במצב המשקי והתחרותי. הפופולריות של השיטה נבעה בראש ובראשונה מקצב השינוי הגובר, שהוזן ע"י ההתפתחויות הדרמתיות בטכנולוגיה ומהשינויים המהירים בהתנהגות הצרכנים שניזונו משינויים טכנולוגיים אלו.

השבועות האחרונים וקצב השינויים שכולנו חווים מגמדים את קצבי השינוי המהירים שהכרנו לכדי סרט בהילוך איטי. שעורי אבטלה הקופצים כמעט בין לילה מ-4% לשיא היסטורי עגום של מעל 26%; עצירה כמעט מלאה של מסחר ומתן שירות פיזי; העדפה מוחלטת לקניות ברשת ומשלוחים; תעשיות שלמות המפסיקות לפעול; ישיבות צוות ודיוני הנהלה המומרים במפגשי זום ועוד.

נראה כי חברות ומוסדות שפעלו ערב המשבר בשיטות אג'יליות הצליחו לרתום יכולות אלו לשינויים מהירים באופן פעילותם וסיכוייהם לצלוח ואף להצליח בתקופה מאתגרת זאת גבוהים. בפרפרזה על אנדי גרוב, ניתן לומר כי רק הגמישים שורדים.

הדוגמאות מגוונות: החל מיחידות המודיעין 81 ו-8200, שרתמו צוותי משימה למגוון פיתוחים בתחומי ההנשמה המלאכותית, הדאטה והניטור, דרך בתי חולים שהתאימו מחלקות שלמות ואף חניונים לפתרונות אד הוק לטיפול בחולים מדבקים וכלה במסעדות ומתחמי אירוח שהסבו עצמם לפעילות קייטרינג והסעדה.

הבנקים מתאימים עצמם לשינוי ולקצב

משבר הקורונה תפס את הסקטור הבנקאי כולו ואת בנק הפועלים בעיצומו של תהליך שינוי מקיף, כאשר כוחות מנוגדים פועלים על המערכת. מצד אחד בנקים יציבים עם רמות הון ונזילות גבוהות, תוצאה של ניהול קפדני ופיקוח הדוק. מאידך לחץ על המודל העסקי, רגולציה הפועלת להקל על שחקנים חדשים ביחס לבנקים, שינויים משמעותיים בטעמי הלקוחות והתחזקות של מתחרים חדשים בדמות חברות הפינטק וענקיות הטכנולוגיה.

הבנקים מחזקים בשנים האחרונות את חוויית הלקוח בדיגיטל, מסיטים פעילות בנקאית פשוטה לאינטרנט ולאפליקציות ואף משנים מן הייסוד קווי פעילות שלמים כגון תשלומים שעברו בקצב גובר לאפליקציית ביט ודומיה.

אסטרטגיה זאת נחלה הצלחה וע"פ נתוני בנק ישראל אחוז הפעולות המבוצעות בדיגיטל גדל בצורה עקבית, חצה את רף 50%, ובחלק מהבנקים אף הגיע ל-80% בחודש האחרון.

כמו בנקים מובילים בעולם, פעל בנק הפועלים בשלוש שנים האחרונות להתאים עצמו לקצב השינוי המתגבר. על מנת לחזק את המיקוד בלקוחותינו ובמיוחד על מנת לקצר את זמני פיתוח המוצרים, בחר הבנק לאמץ את עקרונות שיטת האג'ייל בתהליכי הפיתוח וניהול המוצרים.

מספר עקרונות מרכזיים עמדו בבסיס ההערכות שלנו בהפועלים לאימוץ הגישה האג'ילית - עקרונות שבהתאמות הנדרשות יכולים לסייע לחברות נוספות להתאים עצמן למציאות המשתנה מול ענינו.

* אג'ייל היא בראש ובראשונה מצב תודעתי (mindset) - מרמת המנכ"ל ועד אחרון העובדים בצוותי המשימה. פתיחה של הסנסורים האישיים והארגוניים להבנה רציפה של מצב השוק, הארגון והפעילות. ולא פחות חשוב הנכונות המתמדת לשנות ולהתאים.

* צוותי משימה קטנים - צוותים של שבעה עד עשרה עובדים, הכוללים את כל הכישורים הנדרשים על מנת ליזום, לפתח ולהעביר לייצור.

* העצמה של הצוותים - עובדים המבינים את המטרה שלשמה הם מתאמצים ומקבלים אוטונומיה לבצע את המשימה בצורה הטובה ביותר על פי שיקול דעתם, הם העובדים המחוייבים והאפקטיביים ביותר.

לדוגמה, עם פרוץ המשבר רצינו לאפשר ללקוחותינו לדחות תשלומי אשראי בצורה הפשוטה ביותר בדיגיטל, יכולת שלא הייתה קיימת עד כה. הגדרנו מטרה תהליך עצמאי דיגיטלי באופן מלא תוך מזעור עלות הדחיה והקלה על תזרים המזומנים. המשימה הוצגה לקבוצה של 10 עובדים. אנשי אשראי, מפתחי back end המכירים את ליבת האשראי של הבנק ומפתחי front end האמונים על חווית הלקוח. קבוצה מופלאה זאת גיבשה את הפתרונות, פיתחה, בדקה ויישמה את הפתרון הנבחר בתוך שבועיים ואפשרה לעשרות אלפי לקוחות להקל על מצבם הפיננסי.

* נכונות לקבל טעויות - זאת תמונת הראי של העצמת העובדים. יש המעדיפים תכנון ארוך טווח ומוקפד, ניתוח של כל תרחיש וסיכון אפשרי, מדרג אישורים מובנה וארוך עד לקבלת החלטה. בגישה האג'ילית, אנו כמנהלים מסמנים כיוון, מקצים את המשאבים וסומכים על הצוותים שיעבדו מהר, יתנסו וילמדו. גם אם טועים בכיוון, הצוותים מזהים את הבעיה מהר ומתקנים את פעילותם. הניסיון שלנו מראה כי ה"בזבוז" מתיקון הטעויות קטן בהרבה מהחיסכון שבזמן ההמתנה עד לקבלת אישורים במתכונת עבודה מסורתית. היום יותר מתמיד It's all about time to market.

* תעדוף רציף - כל חברה יוצרת לעצמה תוכנית עבודה חודשית, רבעונית, שנתית ולעיתים תוכניות ארוכות יותר. הצמדות לתוכנית הנה טעות בסיסית. המטרות וכוכב הצפון של העסק חייבים להיות ברורים, אך הדרך להשיגן, תוכנית הפעולה האופרטיבית חייבת להיות מותאמת באופן רציף למציאות המשתנה, לתהליכי למידה, ולמשוב מוקדם.

* העקרון האחרון, אימוץ גישת ה-MVP, ולא, לא מדובר על ה-Most valuable player ב-NBA. אלא על הגדרה ברורה בכל מוצר או שירות מפותחים - מהו ה-Minimal Viable Product. מהו המוצר או שירות המינימלי איתו ניתן לצאת לשוק מבלי להמתין למוצר המושלם.

לגישה זאת, הרווחת בתעשיית ההייטק, שני יתרונות בולטים: ראשית הקדמת הערך, קבלת ההכנסות וראשוניות בשוק; וחשוב מכך משוב מוקדם המאפשר לצוותי הפיתוח להבין את העדפת הלקוחות הלכה למעשה ולהתאים את המוצרים בגרסאות העוקבות. גישה זו מאפשרת לכל חברה גם להקטין את ההימור על מוצר או שירות חדשים ולוודא רלוונטיות של מאמצי הפיתוח.

בשורה התחתונה, כיום, יותר מתמיד ללקוחותינו אין סבלנות ואין זמן, וכבנק מוביל אנו חייבים לפעול מהר, להבין את צרכי הלקוחות ולתת מענה בעולמות האשראי, התשלומים, ההשקעות ובכלל. תרבות ארגונית קשה לשנות וקשה אף יותר לחקות, אבל אימוץ מתודות ניהול מתקדמות כגון אג'ייל יכולות לסייע להנהלות ולחברות באשר הן.

* הכותב הוא מנהל אגף שבט האשראי הקמעונאי בחטיבת החדשנות והאסטרטגיה,
קבוצת פיתוח מוצרי האשראי הקמעונאי של בנק הפועלים

** המידע המופיע בכתבה זו הינו מידע כללי בלבד ונכון ליום 27.4.2020. המידע יכול להיות חלקי ו/או לא מעודכן ואינו מהווה ייעוץ או תחליף ליעוץ פרטני ו/או מקצועי המתחשב בנתוניו של כל אדם ומותאם לו באופן אישי. לפני קבלת החלטה משפטית ו/או כלכלית מומלץ להיוועץ עם עו"ד או מומחה פיננסי המתמחים בתחום הרלוונטי ואשר יוכלו לייעץ על סמך נתונים ספציפיים שיוצגו בפניהם.